建立精干有效的組織體系
很多企業(yè)，尤其是國(guó)企，存在人浮于事的情況，組織臃腫事情卻沒(méi)人去做，因?yàn)槁氊?zé)沒(méi)有明確或界定，一件事情既可以張三去做，也可以李四去做，如果張三責(zé)任心強(qiáng)，那么張三就去做了，否則有可能兩個(gè)人互相推諉，工作被拖沓延誤。這種情況所產(chǎn)生的后果可大可小，如果整個(gè)企業(yè)都是這種氣氛，問(wèn)題就很大了。對(duì)外來(lái)說(shuō)，企業(yè)這樣下去執(zhí)行力很差，缺乏競(jìng)爭(zhēng)能力，丟失客戶是很自然的事情，企業(yè)是否能永續(xù)經(jīng)營(yíng)恐怕也沒(méi)有什么把握;對(duì)內(nèi)來(lái)說(shuō)，這么多的無(wú)效率的人，侵蝕了大量的公司的資金，公司要為其付工資，買福利和支付各種費(fèi)用。所以定崗定職對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)特別重要，尤其是間接部門(mén)間接人員。
另外，在每個(gè)崗位都必須建立其后備人員，在輔導(dǎo)企業(yè)的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)遇到企業(yè)因?yàn)槟硞�(gè)人物很重要、無(wú)可替代而影響到工作的進(jìn)行。更有甚者，這種人員以此作為籌碼來(lái)跟公司要挾公司，提各種要求，不滿足不行。這種企業(yè)是典型的被員工挾持的企業(yè)，問(wèn)題在于沒(méi)有建立人才梯隊(duì)，沒(méi)有后備人員可以利用。
在我看到的一些企業(yè)，如臺(tái)資企業(yè)，在這方面就做得很好，在其組織結(jié)構(gòu)表中，我們就可以明確看到每個(gè)崗位的負(fù)責(zé)人員和后備人員，所以企業(yè)不回?fù)?dān)心員工因?yàn)殡x職或其他原因無(wú)法工作時(shí)工作沒(méi)人做，而且這樣一來(lái)，企業(yè)的工資體系也非常好建立，因?yàn)椴淮嬖谒厥鈫T工和特殊工作，員工的升遷加薪都是循既定體系去走，所以大家不回有人感覺(jué)到不公平，也不會(huì)有人覺(jué)得自己無(wú)可替代。所以，在這種企業(yè)中，員工工資相對(duì)也是比較低的。這跟很多企業(yè)無(wú)法按薪酬體系來(lái)執(zhí)行工資標(biāo)準(zhǔn)相比，人力資源更加低，而且風(fēng)險(xiǎn)更加小。那么組織體系怎樣才算是精干有效呢?首先是要在分析各部門(mén)工作的基礎(chǔ)上建立合理的組織結(jié)構(gòu);其次是在該結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上將職責(zé)明確界定;第三是建立企業(yè)的培訓(xùn)體系，確保組織體系中的角色都是可以擔(dān)當(dāng)自己的崗位的，并且培養(yǎng)備用人才，保持企業(yè)人才的可持續(xù)性。
2.建立激勵(lì)導(dǎo)向的考核體系
組織雖然建立了，但如何保證組織的執(zhí)行力呢?而且在很多企業(yè)存在這樣的一個(gè)問(wèn)題，企業(yè)存在一些老員工，位高權(quán)重、不思進(jìn)取，在很多事情上面變成了企業(yè)的絆腳石，如果把這些人炒掉吧，老板可能覺(jué)得不忍心，畢竟跟自己奮斗這么多年，沒(méi)有功勞也有苦勞，不炒吧，確實(shí)這個(gè)人會(huì)影響到企業(yè)的運(yùn)作，很多制度無(wú)法順利推行下去。為何會(huì)產(chǎn)生這些問(wèn)題呢?其中很重要的原因就是沒(méi)有建立企業(yè)的績(jī)效考核體系。所以干得好和干的差一個(gè)樣，員工沒(méi)有壓力也就沒(méi)有動(dòng)力。
如果能按每個(gè)崗位的職責(zé)去建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)員工進(jìn)行考核，這樣就可以避免很多混水摸魚(yú)的人出現(xiàn)，因?yàn)檫@種人如果繼續(xù)下去，很可能就被淘汰了。當(dāng)然，績(jī)效考核也給了員工工作的目標(biāo)和動(dòng)力，因?yàn)閱T工知道了做好工作的標(biāo)準(zhǔn)是怎樣了，別人都在往這方面努力，他就會(huì)受到影響，說(shuō)大了就是企業(yè)的文化，一個(gè)企業(yè)只要形成一種氣氛，比如學(xué)習(xí)、積極工作等，其他后進(jìn)的人員就會(huì)融入到這種氣氛中，自然就形成了企業(yè)的一種文化。另外，通常很多企業(yè)的考核制度偏向于懲罰性質(zhì)，這種考核制度往往不太受歡迎，因?yàn)槊總�(gè)人都不愿意受約束，不愿意被罰，看到有關(guān)自己的考核標(biāo)準(zhǔn)中很多的懲罰條目時(shí)，自然就會(huì)產(chǎn)生逆反心理;所以在建立績(jī)效考核體系的時(shí)候，既要有懲，更加需要有獎(jiǎng)勵(lì)，而且這種獎(jiǎng)勵(lì)大多是通過(guò)努力可以拿到的�？�(jī)效考核的項(xiàng)目也需要思考其導(dǎo)向性，建議在主要工作的基礎(chǔ)上，更多的考慮為公司帶來(lái)價(jià)值的創(chuàng)造性地項(xiàng)目。這樣來(lái)激發(fā)員工的熱情和創(chuàng)造力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。
3.生產(chǎn)及生產(chǎn)管理人員成本控制
生產(chǎn)管理人員的成本控制主要集中在數(shù)量和質(zhì)量上，很多公司在規(guī)劃人力資源的時(shí)候，通常有這么幾個(gè)依據(jù)：1、車間主管的要求;2、車間歷史最大生產(chǎn)量;3、車間預(yù)測(cè)最大生產(chǎn)量;4、人力資源部門(mén)規(guī)劃車間員工數(shù)。
前三點(diǎn)基本上屬于車間比較強(qiáng)勢(shì)，或者說(shuō)老板比較強(qiáng)勢(shì)，人力資源部門(mén)比較弱勢(shì)。后一點(diǎn)屬于人力資源部門(mén)統(tǒng)籌規(guī)劃。所有的規(guī)劃都是站在局部或短期的立場(chǎng)上去考慮的，車間主管為了擴(kuò)充勢(shì)力或者為了使自己的生產(chǎn)任務(wù)能達(dá)到比較高的完成率，就找理由擴(kuò)充隊(duì)伍，往往這個(gè)時(shí)候申請(qǐng)老板是會(huì)同意的，因?yàn)闉橥瓿缮a(chǎn)任務(wù)嘛，理由很正當(dāng)，而且如果老板不同意招人車間主管就威脅說(shuō)不能完成任務(wù)別怪我啊，這樣一來(lái)老板只能同意了。最后的結(jié)果是各部門(mén)人滿為患，人浮于事，人多了很多的問(wèn)題也出來(lái)了，不遵守公司規(guī)定的、打架斗毆的等等。自然成本也就上升了。
所以規(guī)劃人力資源必須由人力資源部門(mén)去統(tǒng)籌規(guī)劃，在規(guī)劃的時(shí)候必須考慮到以下因素：1、現(xiàn)有的人員的數(shù)量和質(zhì)量;2、工廠的產(chǎn)能，不是最高產(chǎn)量也不是最低產(chǎn)量，而是由工廠瓶頸資源決定的產(chǎn)能，目的是保證生產(chǎn)的平穩(wěn);3、未來(lái)半年的訂單預(yù)測(cè)情況，預(yù)測(cè)的訂單數(shù)可以作為產(chǎn)能規(guī)劃的依據(jù)，包括對(duì)設(shè)備是否擴(kuò)充等等;4、各生產(chǎn)線之間人員的調(diào)配，當(dāng)生產(chǎn)無(wú)法做到完全平穩(wěn)或者有接一些半成品的訂單的時(shí)候，可能會(huì)導(dǎo)致有些部門(mén)產(chǎn)能負(fù)荷無(wú)法滿足生產(chǎn)需要，而有些部門(mén)卻有人員空閑，所以必須考慮各線之間人員的調(diào)配和統(tǒng)籌。在考慮以上因素作為主要條件的前提下，將員工的熟練程度也要納入到其中去考慮，以便在招人的時(shí)候能有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，而且在規(guī)劃人數(shù)的時(shí)候，對(duì)同一條生產(chǎn)線，熟練工人跟非熟練工人所需要的人是不一樣的，當(dāng)然其成本也會(huì)不一樣，所以得根據(jù)工種的要求來(lái)設(shè)計(jì)和衡量。
在確定各車間人員的數(shù)量和質(zhì)量要求后，還有一個(gè)非常重要的就是培訓(xùn)和考核。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，重視員工培訓(xùn)的企業(yè)和沒(méi)有員工培訓(xùn)的企業(yè)，其生產(chǎn)成本中人力成本和材料損失成本相差非常大，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)培訓(xùn)所花費(fèi)的成本。在知名的大中型企業(yè)中，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)是不重視培訓(xùn)的，以上講的是基礎(chǔ)技能的培訓(xùn)，實(shí)際上，企業(yè)需要培訓(xùn)的內(nèi)容很多，比如企業(yè)精神、企業(yè)目標(biāo)和宗旨等等，這些培訓(xùn)將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想和目標(biāo)灌輸?shù)絾T工腦海中，在員工心中產(chǎn)生一致的動(dòng)力和凝聚力，所產(chǎn)生的價(jià)值無(wú)法估量。
最好的一個(gè)例子是海爾，海爾在收購(gòu)其他幾十家的企業(yè)的過(guò)程中，首先輸入的不是資金或技術(shù)，而是企業(yè)文化。在海爾收購(gòu)第一家企業(yè)青島紅星電器廠的時(shí)候，采用的策略是用文化、用管理激活來(lái)紅星電器廠，使其很快扭虧為盈，并實(shí)現(xiàn)兩年內(nèi)做到洗衣機(jī)行業(yè)龍頭老大的地位�？梢�(jiàn)人心的魅力，文化的魅力。
4.間接管理人員成本控制
間接部門(mén)人員主要指非生產(chǎn)人員，比如PMC部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)、設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)部門(mén)等等的人員。間接部門(mén)的人員成本控制主要是在人員數(shù)量和工資體系上，因?yàn)檫@些人員跟車間生產(chǎn)人員不太一樣，車間生產(chǎn)人員的工資可以按計(jì)時(shí)或計(jì)件來(lái)計(jì)算，計(jì)算上是很清晰的，而且人員素質(zhì)層次也不一樣，間接部門(mén)人員的學(xué)歷層次相對(duì)來(lái)說(shuō)要高很多，更加突出的是一些關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人員，由于其掌握了公司需要的一些特殊的技能，在價(jià)值和價(jià)格上往往很難平衡。
有些企業(yè)的工資非常的不平衡，間接部門(mén)員工的工資占了公司總工資的60%以上，如果是研發(fā)型企業(yè)也許這是合理的，但卻又不是研發(fā)型企業(yè)，是生產(chǎn)型企業(yè)。而且這類公司如果要控制人力成本的時(shí)候，通常第一想到的就是壓縮員工工資和人數(shù)，間接部門(mén)的人卻感覺(jué)每個(gè)人都很重要，不可或缺。還有一個(gè)現(xiàn)象就是，企業(yè)中的某個(gè)人因?yàn)樽约旱奶亻L(zhǎng)或技能，動(dòng)不動(dòng)就要加工資否則就要罷工。在老板被迫答應(yīng)了這個(gè)人的要求結(jié)果導(dǎo)致其他人感覺(jué)不公平，引來(lái)新的情緒和不滿，然后又只有去滿足，最后形成惡性循環(huán)。這部分的解決方案還是在前面部分講的建立工資體系、考核激勵(lì)體系和人才后備機(jī)制。
講到制度可能有人深惡痛絕，因?yàn)榇蟠笮⌒〉钠髽I(yè)，幾乎沒(méi)有一家企業(yè)沒(méi)有制度，麻雀雖小五臟俱全。
筆者去一家順德的機(jī)械企業(yè)調(diào)研過(guò)，在進(jìn)入該公司辦公室的第一感覺(jué)就是柜子特別多，除了一面墻上有窗戶沒(méi)有擺放文件柜以外，其他幾面墻邊都放著到天花板高的文件柜，更加讓我感到震驚的是，除了這些柜子里面裝滿文件外，還有幾個(gè)專門(mén)用來(lái)存放文件的文件室。各種文件、規(guī)定可謂是名目繁多。我想該公司制度應(yīng)該夠完善了吧?企業(yè)管理得也應(yīng)該是井井有條吧?但調(diào)研后才發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)連一個(gè)倉(cāng)庫(kù)都管不好，庫(kù)存不準(zhǔn)那不叫異常，而且來(lái)一個(gè)新主管就自搞一套，管理上用一個(gè)字描述那就是“亂”!所以企業(yè)在設(shè)計(jì)工作流程的時(shí)候，一定要根據(jù)企業(yè)的需要來(lái)設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)出來(lái)的東西一定要實(shí)際可行，否則文件越來(lái)越多，規(guī)范越來(lái)越多，最后要么就是大家無(wú)所適從，要么就是放在柜子里面做擺設(shè)給外人看。
完善可行的工作流程可以有效減少各部門(mén)人員之間的溝通成本，同時(shí)也可有效降低人員的培訓(xùn)成本。舉個(gè)例子，有個(gè)企業(yè)的開(kāi)發(fā)部門(mén)常常開(kāi)發(fā)出新的產(chǎn)品，產(chǎn)品的零件通用性很差，即使在量產(chǎn)的時(shí)候也還在不斷做設(shè)變;結(jié)果是車間疲于應(yīng)付，采購(gòu)忙亂不堪，報(bào)廢的材料和半成品觸目驚心，倉(cāng)庫(kù)各種各樣的零件成堆，訂單交期大量延遲，客戶抱怨。老板常常為質(zhì)量和交期問(wèn)題花大量的人力物力跟客戶溝通。這里面很重要的一個(gè)問(wèn)題就是工作流程沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化，沒(méi)有起到應(yīng)有的作用。比如新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)沒(méi)有經(jīng)過(guò)相關(guān)部門(mén)審批，所以沒(méi)有按照“設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化、零件共用化、功能模組化”的思想進(jìn)行必要的檢查，如果有嚴(yán)格的審批，同類型產(chǎn)品中新的零件就不會(huì)這么多，因?yàn)樵O(shè)計(jì)不成熟造成的車間停工和零件報(bào)廢、返工就不會(huì)這么多。而且正因?yàn)闆](méi)有標(biāo)準(zhǔn)流程的原因，設(shè)變非常隨意，造成整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)混亂。也導(dǎo)致產(chǎn)品的成本很高。這是沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程或者是流程不實(shí)用而沒(méi)有得到執(zhí)行所帶來(lái)的問(wèn)題。
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