曾經(jīng)的工業(yè)時代，固有的問題是人與機器是隔離的。工業(yè)4.0的使命就是將作為核心的人與機器聯(lián)系起來，因為人一直是最核心的生產(chǎn)資料。這與AR智能眼鏡將人“物化"不謀而合，本質(zhì)上是將人與機器、大數(shù)據(jù)連接，形成高效率、標準化的工業(yè)4.0智能體系。
0glass認為：工業(yè)4.0存在兩個維度，第一個是“把人變成機器”，第二個“把機器變成人”。
0glass助力工業(yè)4.0概念落地，要做的就是“把人變成機器”，讓AR智能眼鏡輔助產(chǎn)業(yè)工人的生產(chǎn)工作和培訓，把互聯(lián)網(wǎng)和信息技術延伸到一線員工的工作當中，實現(xiàn)難以實現(xiàn)之事：比如持續(xù)記憶、標準化規(guī)范化的工作、人的大數(shù)據(jù)采集分析、即需即學的培訓等。使工作實操、實時糾錯、培訓和知識傳承等無限拉近在一個平面，提高生產(chǎn)效率、降低出錯率、降低生產(chǎn)成本、進行個性化培訓等。
“把機器變成人”，通過各類人工智能技術賦予設備和機器以智能，讓其替代人類部分和甚至全部工作，也是工業(yè)4.0重要的落地方法之一。但在各個領域都能完全替代人工還需要一個漫長的過程。
在深入研究工業(yè)4.0后，筆者突發(fā)奇想，假如將德國、美國、日本這些國家看成一個個公司，將幾次工業(yè)革命看成公司發(fā)展史上的重要節(jié)點，以企業(yè)家的視角研究工業(yè)4.0的發(fā)展，剖析這些工業(yè)革命為什么會發(fā)生在這些國家而不是其他國家？探尋出其中的規(guī)律，或許對我們正處于轉(zhuǎn)型困境中的中國企業(yè)具有很好的啟迪價值。
在較為深入地研究英國、德國、美國、日本等國的工業(yè)發(fā)展史后，筆者發(fā)現(xiàn)在這幾次工業(yè)革命中的確有一條很清晰的主線，現(xiàn)在整理出來，希望能給更多的中國制造企業(yè)帶來些啟發(fā)。
第一次工業(yè)革命為什么發(fā)生在英國？
前些日子，英國“脫歐”在全球都鬧得沸沸揚揚。英國，這個曾經(jīng)的“日不落帝國”，已經(jīng)淪落為二流國家，唯有靠今天“一脫成名”，才好不容易占據(jù)了一次頭版頭條，回首昔日輝煌，不免讓人唏噓。
“憶往昔崢嶸歲月稠”，英國在歷史上那可是個響當當?shù)慕巧�，在大英帝國鼎盛時期，全球1/4的人口是大英帝國的子民，領土占3,000萬平方公里，占全球的1/5，工業(yè)產(chǎn)值占世界的51%，英國是當時世界上最強大的國家。
為什么英國能取得這么大成就?是國家面積大嗎?是人口多嗎?
其實都不是，在英國沒有崛起之初，是一個純粹的封建農(nóng)業(yè)國家，全國人口只有550萬，其中410萬住在農(nóng)村，國土面積只有24萬平方公里，只有法國的一半，也比德國、意大利、西班牙、瑞典、挪威、芬蘭、波蘭這些歐洲國家面積小，甚至不及中國的百分之二(清朝最大國土面積達1300多萬平方公里)，更不用說俄羅斯、美國等眾多大國家，環(huán)顧周圍，英國就是身處列強之中的一個弱小者，但為什么這么一個小島國，居然成為“日不落帝國”呢?
答案很清晰，那就是工業(yè)革命，人類歷史上的第一次工業(yè)革命。
那么，問題又來了，工業(yè)革命為什么發(fā)生在英國而不是別的國家呢? (畫外音：同樣是基礎差、底子薄、規(guī)模小的貴公司，是否也想借鑒一下英國成功大逆轉(zhuǎn)的傳奇呢?)
回答這個問題之前，我們先看一下，工業(yè)革命的起點與標志事件是什么?
我們從工業(yè)4.0的劃分上可以看出來，第一次工業(yè)革命是以1764年紡織工的詹姆斯·哈格里夫斯發(fā)明的珍妮紡紗機為起點，以儀表修理工詹姆斯·瓦特改良的蒸汽機為標志，使人類進入了“蒸汽時代”。
馬克思曾經(jīng)說過：1830年以來的許多發(fā)明,我們首先想到的是自動紡紗機，因為它開辟了自動體系的新時代。
既然紡紗機那么重要，我們看看都是些什么人為這一歷史發(fā)明做出了貢獻。
1733年，鐘表匠約翰·凱伊發(fā)明飛梭，極大地提高了織布效率。1764年紡織工人詹姆斯·哈格里夫斯發(fā)明珍妮紡紗機，提高了紡紗效率。1769年，理發(fā)師阿克萊發(fā)明了水力紡紗機。1779年，紡織工人克隆普敦發(fā)明了自動棉紡紗機。1785年，牧師艾德蒙特·卡特萊特又發(fā)明了動力織布機，提高了工效40倍。
1705年，一名叫紐克曼的蘇格蘭鐵匠發(fā)明了空氣蒸汽機。1712年托馬斯·紐科門發(fā)明了第一臺實用的蒸汽機。1769年，儀表修理工詹姆斯·瓦特進行改良了蒸汽機，從而推動了工業(yè)革命的發(fā)展。
是的，您沒看錯，就是這些鐘表匠、紡織工、理發(fā)師、牧師、鐵匠、修理工發(fā)明了紡紗機、蒸汽機，引領著人類進入了工業(yè)時代，他們就是這個時代的英雄，他們就是這個時代的人才。
那么，我們繼續(xù)追問，為什么英國會匯聚這么多優(yōu)秀人才呢?就如同很多中國企業(yè)天天抱怨人才少，企業(yè)找不到、留不住優(yōu)秀人才，我們再看看英國是怎么做到的呢?
美國企業(yè)史學家艾爾弗雷德·D·錢德勒認為“歷史事件的研究，往往得追溯至事件發(fā)生以前，尤以機構變革研究工作為然�！�
在英國工業(yè)革命以前，歐洲被稱為黑暗的中世紀(476年西羅馬帝國滅亡至公元1500年)，宗教沖突、種族戰(zhàn)爭不斷，黑死病、霍亂等瘟疫橫行，生靈涂炭、民不聊生，作為島國的英國自然就成了人們爭先避難的世外桃源。這時候，英國政府對移民提出了一些門檻，比如要有一技之長，要培養(yǎng)一定數(shù)量的學徒后才能獲得相應身份。這樣，大量歐洲大陸的技能人才陸續(xù)來到英國，使得英國成為當時事實上的“人才洼地”。這些鐘表工、紡織工、修理工就是當時的人才，正是這類人才發(fā)明了自動紡紗機、改善了蒸汽機，開啟了人類工業(yè)文明的進程。
因此，筆者認為，英國之所以成為工業(yè)革命的發(fā)源地，并非偶然，英國的地理位置、人才政策使英國成為了歐洲的人才洼地，匯聚了大批技能型人才，為工業(yè)文明的萌芽提供了豐富的人才土壤，這是重要的一個原因。
第二次工業(yè)革命為什么會轉(zhuǎn)移到美國？
第二次工業(yè)革命是以1870年美國辛辛那提屠宰場自動化生產(chǎn)為起點，以福特汽車自動化生產(chǎn)線為標志，是“伴隨著勞動分工基礎上的電力驅(qū)動大規(guī)模生產(chǎn)”。
這里我們探討兩個問題，為什么英國會快速沒落?為什么美國會迅速崛起?
經(jīng)過研究，筆者認為，科學的“勞動分工”是其中重要的一個因素。
在工業(yè)革命初期，工廠都還沒有周密的分工，基本是企業(yè)主外帶一些工頭的方式進行生產(chǎn)，英國如此，美國亦如此。
錢德勒說：“直到1840年，美國還沒有出現(xiàn)中層管理人員”，“當時幾乎所有的高層經(jīng)理都是企業(yè)的所有者，他們不是合伙人就是主要股東”。但1840年以后，勞動者出現(xiàn)了分工，出現(xiàn)了“支薪經(jīng)理”，也就是專業(yè)的管理階層出現(xiàn)，這類企業(yè)被稱為現(xiàn)代企業(yè)�！暗降诙问澜绱髴�(zhàn)時，這類公司已在美國經(jīng)濟的許多部門中成為了占優(yōu)勢的企業(yè)機構”(摘自錢德勒在《看得見的手——美國企業(yè)的管理革命》，下簡稱錢書)。錢德勒在研究后指出：“企業(yè)之間的競爭，歸根到底乃是他們的經(jīng)理和組織之間的競爭，一家公司的成功，主要取決于其管理層級的質(zhì)量”。
這時候，美國企業(yè)在進行勞動分工，衍生出大量職業(yè)管理人員，企業(yè)管理得到明顯改善，企業(yè)競爭力大為提升。1860年時，美國在主要的資本主義國家中居工業(yè)生產(chǎn)第四位，不到英國的一半。但到1894年時，美國已經(jīng)相當于英國的兩倍，占全球工業(yè)總產(chǎn)值的1/3。
特別是1895年，被稱為“科學管理之父”的費雷德里克·W·泰勒發(fā)表了他的第一篇有關“科學化管理”的論文，并于1911年出版了《科學管理原理》，開創(chuàng)了企業(yè)管理的新時代，企業(yè)生產(chǎn)效率大幅度提升。泰勒強調(diào)管理要科學化、標準化，并相信“工廠組織里一向是最重要的角色，即各車間的工頭必須撤銷”(摘自錢書)，完全是顛覆式的管理創(chuàng)新。
美國企業(yè)在減少工頭這種粗放型管理，走向了科學管理之路。而英國的呢?遺憾的是，英國的車間仍然是“工頭”在管理，由于這些人受知識所限，管理仍然是一種傳統(tǒng)的粗放型管理。英國資本家面臨激烈的市場競爭，提出各種改良方案，但總被聲勢浩大的工人運動所壓制，被迫繼續(xù)維持落后的管理及生產(chǎn)模式，于是英國的沒落就在所難免了。
美國著名經(jīng)濟學家威廉·拉佐尼克在《車間的競爭優(yōu)勢》一書中指出：“英國工業(yè)長期衰退的一個主要原因，是英國的制造業(yè)企業(yè)沒能將生產(chǎn)的管理工作從車間中脫離出來。其結(jié)果就是，英國企業(yè)的管理結(jié)構在一個管理資本主義主宰的世界經(jīng)濟中無法發(fā)展。英國的資本家雇主把生產(chǎn)的控制權交給車間，沒有在企業(yè)中建立相應的管理結(jié)構去削弱工人控制生產(chǎn)流程的權利和責任”。
這就是為什么德國人把“伴隨著勞動分工基礎上的電力驅(qū)動大規(guī)模生產(chǎn)”作為第二次工業(yè)革命的劃分標志，“勞動分工”是以美國“支薪經(jīng)理”出現(xiàn)以及泰勒科學管理的推出而逐漸成熟起來，是美國企業(yè)后發(fā)制人的一個重要原因。
因此，筆者總結(jié)美國能在第二次工業(yè)革命中能脫穎而出的一個重要原因就是企業(yè)“管理的革命”。
日本為什么在第三次工業(yè)革命中表現(xiàn)出色？
1968年，美國莫迪康公司誕生了第一臺可編程邏輯控制器(PLC)，并于次年推出了“084”型號PLC，開啟了第三次工業(yè)革命，實現(xiàn)了制造自動化。
在第三次工業(yè)革命中，除了美國、德國等大國繼續(xù)領先以外，作為戰(zhàn)敗國的日本，能夠在資源貧瘠的小島上迅速崛起，這其中又有什么奧秘呢?
日本工業(yè)崛起盡管有朝鮮戰(zhàn)爭提供巨大市場等外在因素，但精益生產(chǎn)在此過程中也是功不可沒的。
依靠精益生產(chǎn)，豐田公司在設備、技術遠不及美國同行的情況下，從當時的生產(chǎn)效率僅為美國福特公司的1/8，幾年后利潤反變?yōu)槊绹ㄓ闷嚬镜?0倍，效果驚人。
精益生產(chǎn)到底是什么?很多中國人去看完回來說是零庫存，是準時生產(chǎn)，筆者說他們只是看到了結(jié)果。
美國人花費了數(shù)百萬美金研究豐田的生產(chǎn)管理模式，最后的結(jié)論是LEAN PRODUCTION，就是過程減少浪費的意思。筆者說美國人只是看到過程，只是看到了表象，精益生產(chǎn)的確強調(diào)的是減少浪費，提高效率，降低成本。筆者認為他們說的都對，但不深入，精益生產(chǎn)實質(zhì)上是一種獨特的企業(yè)文化。
舉個例子大家就清楚了，精益生產(chǎn)講的是全員參與，持續(xù)改善。這是一種真正以廠為家、從現(xiàn)場抓起，從點滴做起，積極尋求最優(yōu)的過程。豐田公司在70年代每年收到的員工改良建議超過70萬件，82%的被采納，員工參與率超過65%，平均每人每月超過2件!
我們想一想，每人每月2件合理化建議，一個企業(yè)每年70萬件，這是一種多么狂熱、多么全心全意的工作狀態(tài)，有這種把企業(yè)的事情當做自己的事情，千方百計地把事情做好的心態(tài)，什么樣的合理方案想不到?什么樣的企業(yè)效益能不好?
因此，筆者認為精益生產(chǎn)不僅僅是一種生產(chǎn)模式，更是一種企業(yè)文化，是一種企業(yè)精神，減少浪費、改善生產(chǎn)是它的重要表現(xiàn)手段而已。
正因為基于精益生產(chǎn)這種企業(yè)文化，日本制造也才得以迅速崛起，并使日本很快成為世界第二大工業(yè)大國。
從這個角度講，以精益生產(chǎn)為代表的這種激發(fā)員工主動性的能力，是日本在第三次工業(yè)革命中脫穎而出的一個關鍵。
“人”將會繼續(xù)成為工業(yè)第四次革命的主線
通過以上的分析，我們從工業(yè)1.0、2.0、3.0中發(fā)現(xiàn)這三次工業(yè)革命的關鍵分別是人才洼地、人才管理、人性激發(fā)，這根以人為核心的主線貫穿了前三次工業(yè)的始終。
現(xiàn)在，中國很多制造業(yè)正在響應國家號召，正在全面推進智能制造的進程，但令人遺憾的是，很多企業(yè)把機器人等自動化設備或者ERP/MES等信息化作為工業(yè)4.0最重要的關注點，筆者認為，這些作法過于表面化，過于工具化。無論是自動化還是信息化，其實質(zhì)都是工具，企業(yè)的靈魂與核心還是人。
德國人在工業(yè)4.0落地八項計劃中，就非常重視人的價值，比如反復強調(diào)如何管理復雜系統(tǒng)、如何保證人身安全、如何優(yōu)化工作的組織與管理、如何培訓員工技能及拓展他們的職業(yè)發(fā)展，如何制訂合理的規(guī)章制度，以及如何實現(xiàn)人力資源的充分利用等等，這些圍繞以人為中心的問題都是工業(yè)4.0重要研究的內(nèi)容。
即便是重視高科技的美國，GE將工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)定義為三個關鍵要素“智能機器、高級分析、工作人員”，人也是其中的重要要素。GE前董事長兼CEO韋爾奇就說過：“‘人’在企業(yè)謀求成功的過成功起著決定性的作用。”
GE工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的關鍵要素(智能機器、高級分析、工作人員)
在我國的國家級戰(zhàn)略——《中國制造2025》中更是重點提出“以人為本”的基本方針，“堅持把人才作為建設制造強國的根本，建立健全科學合理的選人、用人、育人機制，加快培養(yǎng)制造業(yè)發(fā)展急需的專業(yè)技術人才、經(jīng)營管理人才、技能人才�！辈⑻岢隽酥圃鞓I(yè)人才培養(yǎng)計劃、卓越工程師培養(yǎng)計劃、提高現(xiàn)代經(jīng)營管理水平等具體舉措。
正是基于這個思路，筆者在兩年前提出了“CPPS人機網(wǎng)三元戰(zhàn)略”，CPPS是Cyber-Person-Physical System的縮寫，Person指的是勞動者及其技能、素養(yǎng)、精神、組織、管理等。CPPS體現(xiàn)了以人為本，人與賽博、物理虛實兩世界的融合、迭代發(fā)展，構建以賽博智能為目的的人機網(wǎng)三元戰(zhàn)略。正是在該戰(zhàn)略思想的指導下，蘭光創(chuàng)新研發(fā)的設備物聯(lián)網(wǎng)/MES等產(chǎn)品均以人為中心，通過智能化的設備管理、計劃排產(chǎn)、人機協(xié)同、質(zhì)量管控等技術手段，幫助企業(yè)最大程度地發(fā)揮人的價值，實現(xiàn)了智能化“為人所用”的核心價值。這些系統(tǒng)在軍工等眾多企業(yè)得到了很好的應用。
隨著自動化、數(shù)字化、網(wǎng)絡化、智能化的快速發(fā)展，智能制造已經(jīng)成為了企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要手段，這個過程中，對人的要求要越來高，我們不能像以前大規(guī)模生產(chǎn)時一樣，對員工實行簡單的管理，而應該像泰勒在《科學管理原理》中寫的：“工人和管理者雙方最重要的目標是培訓和發(fā)掘企業(yè)中每個人的技能，以便每個人都能盡其天賦之所能，以最快的速度、用最高的流動生產(chǎn)率從事適合他的等級最高的工作�！�，通過培訓、培養(yǎng)，使他們的技能大為提升，以滿足各層次的工作需求。
在工業(yè)4.0發(fā)展的進程中，除了需要大量高技能、高責任心的藍領工人以外，還需要越來越多的高素質(zhì)“知識工作者”(“知識工作者”是管理大師德魯克在1959年《已經(jīng)發(fā)生的未來》中第一次提出的概念)，這些知識工作者將是企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、管理的核心力量，但如何管理好這些人才，我們不能靠傳統(tǒng)的科層管理模式，而應該讓他們發(fā)揮出更大的內(nèi)在積極性，達到一種自組織、自激勵的管理模式，使他們由普通的員工升華為一種富有創(chuàng)新能力、富有激情的“創(chuàng)意精英”。
“人”是企業(yè)的核心競爭力
谷歌掌門人埃里克·施密特在《重新定義公司:谷歌是如何運營的》一書中寫到：“那些有抱負并樂于(也有能力)利用科技去挑戰(zhàn)更多可能的人，都是創(chuàng)意精英。創(chuàng)意精英是一個極其難以管理的群體，在老舊的管理體制中尤其如此，因為無論你付出多少努力，都無法指揮這些人的想法。如果你無法管理創(chuàng)意精英的想法，就必須學會管理他們進行思考的環(huán)境，讓他們樂于置身其中。”
在工業(yè)4.0進程中，實現(xiàn)智能化技術的難度很大，但管理好、使用好企業(yè)的各類人才，特別是越來越多的80后，90后，是一項更為艱巨的任務。機器人等先進設備是可以買得來的，而作為企業(yè)的核心競爭力的人才管理及經(jīng)營，不是花錢就能買得到的，也不是一蹴而就的事情，是企業(yè)需要投入大量精力、財力長期積累沉淀的過程，而這恰恰是中國制造業(yè)工業(yè)4.0征程中最大的挑戰(zhàn)吧。
通過以上分析，希望使大家明白，在工業(yè)4.0發(fā)展歷程中，我們不能只關注機器人、5軸數(shù)控機床、會移動的AGV，以及那些被吹上天的AI等信息化技術，要在合理利用這些先進的軟硬件系統(tǒng)的基礎上，在宏觀經(jīng)濟不景氣的情況下，我們更應該眼睛向內(nèi)，踏踏實實地以人為本，充分發(fā)揮人的價值，以較少的投入激發(fā)出最大的創(chuàng)造力與企業(yè)競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型升級，這是筆者近幾年一直呼吁的觀點，希望能引起更多制造企業(yè)的重視。
否則，忽視這一點，工業(yè)幾點零都是零!
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